El empresario que inspiró ‘The Bear’ cree que puedes trabajar 80 horas a la semana «sintiéndote genial»

Will Guidara es uno de los restauradores más influyentes de la alta cocina. Su trayectoria incluye hitos como liderar el prestigioso Eleven Madison Park en Nueva York, reconocido como el mejor restaurante del mundo en 2017, y asesorar en la creación de la popular serie The Bear ,de la que es coguionista, coproductor y en cuya historia se basa parte de la tercera temporada. Esta experiencia única y su visión de la industria están plasmadas en Hospitalidad irracional, su libro recientemente editado en español por Península, en el que explora cómo conectar de manera auténtica con las personas en un entorno donde la excelencia técnica suele ser el principal foco de atención.

En esta conversación, Guidara reflexiona sobre el impacto humano de la hospitalidad, la ética laboral en la alta cocina y cómo fomentar culturas laborales más justas. Sin embargo, sus planteamientos no están exentos de contradicciones. Apostó por esa hospitalidad irracional —el subtítulo del libro es “el poder de dar más de lo que se espera de ti”— como estrategia para convertirse en el mejor restaurante del mundo y defiende jornadas maratonianas y semanas laborales de 50 u 80 horas, siempre que se realicen “desde el respeto y el cuidado”. Un discurso que resuena con The Bear, la serie que retrata la cultura laboral de la alta cocina, donde el sacrificio y las largas jornadas son comunes, a pesar de los esfuerzos por humanizar el entorno de trabajo.

En su libro, menciona que el vínculo auténtico con el cliente puede describirse como “irracional”. ¿Qué le inspiró a adoptar este concepto y cómo lo definiría en el contexto de la hospitalidad?

Todo comenzó en nuestro primer viaje a los premios 50 Best Restaurants. En esa ocasión, quedamos en último lugar. Pasé tiempo observando lo que otros restaurantes habían hecho para convertirse en el número uno y me di cuenta de que es un poco absurdo decir que un restaurante es el mejor del mundo. Hay demasiados restaurantes y es algo muy subjetivo. Lo que realmente significa obtener el primer lugar en esa lista es que eres el restaurante que más impacto está teniendo en el mundo de la restauración en ese momento.

Reflexioné sobre restaurantes como El Bulli, con su gastronomía molecular, o Noma, con su enfoque en el cultivo local y entendí que cada uno de ellos se centraba en su superpoder respectivo y lo potenciaba al máximo. Cuando miré alrededor de esa sala —la del auditorio donde se estaban dando los premios—, era de los pocos que trabajaban en el comedor. Había muchos chefs y yo, y me di cuenta de que mi superpoder inherente era mi amor por la hospitalidad.

Sentí que nuestra mayor oportunidad para tener un impacto era perseguir una hospitalidad irracional, del mismo modo en que esos chefs perseguían la cocina de manera irracional. Si yo podía ser tan irracional en la búsqueda de cómo hacemos sentir a las personas como ellos lo eran en la búsqueda de la comida que servían, creía que no solo podíamos tener un impacto, sino también hacer que muchas personas fueran increíblemente felices.

Y al hacerlo, también yo podría ser feliz, porque no he encontrado una sensación más emocionante que ver la expresión en el rostro de alguien cuando recibe un regalo del cual soy responsable. Al final del día, los restaurantes, la comida, el servicio, el diseño… son solo ingredientes en la receta de la conexión humana. Creo que la hospitalidad es la mejor manera de crear las condiciones para esa conexión.

Guidara durante su participación en una conferencia reciente.

En el mundo de la alta cocina se suelen idealizar historias de sacrificio personal en nombre de la excelencia. ¿Crees que es posible alcanzar este nivel de éxito sin caer en esa narrativa? ¿Dónde está el límite entre la pasión sana y una obsesión que lleve a la autodestrucción?

Creo que es importante distinguir entre sacrificio y ser un cretino. Son cosas diferentes. Para ser el mejor en cualquier ámbito, se requiere sacrificio. No hay forma de evitarlo. Cualquier persona que sea la mejor en lo que hace ha tenido que dar mucho de sí misma para lograrlo. Un músico increíble sacrifica mucho tiempo practicando su instrumento, y un atleta como Michael Phelps nadó durante horas interminables para llegar a ser medallista de oro. Pero también hay momentos en los que debes equilibrar tus prioridades. Yo ahora tengo dos hijos y quiero ser un padre excepcional, lo que significa que debo sacrificar algunas oportunidades laborales para estar presente con ellos. El sacrificio siempre formará parte de la excelencia, ya sea en el trabajo o en la vida, porque siempre habrá más demandas sobre nuestro tiempo del que disponemos.

Sin embargo, eso no significa que debamos ser personas desagradables. Puedes esperar que las personas den mucho de sí mismas en pos de un objetivo, pero también puedes respetarlas, apoyarlas y reconocer su esfuerzo. Cuando leo entrevistas de personas como René Redzepi (chef de Noma, en Copenhague), no creo que lamenten cuántas horas trabajaron, sino algunos aspectos de la cultura que crearon. Es admirable que ahora hablen de ello, porque inspira a las próximas generaciones a hacerlo mejor.

En una industria gastronómica con fama de tener largas jornadas y ciertas condiciones precarias ¿cómo se puede garantizar que este esfuerzo no recaiga injustamente en los trabajadores?

Con el ejemplo de René, es importante destacar que él también estaba allí trabajando junto a su equipo. No estaba en una oficina contando dinero mientras otros trabajaban; estaban juntos como un equipo. Gran parte del sacrificio que yo hice para perfeccionar mi oficio ocurrió cuando era empleado, antes de ser propietario. Elegí trabajar en entornos intensos porque quería formarme y practicar.

Pero no se trata de cuántas horas trabajas, sino de cómo te tratan durante esas horas. Puedes estar en un empleo durante tres meses, trabajar 50 horas a la semana y sentirte fatal si no te cuidan. O puedes tener un trabajo con un líder que te respeta, te agradece y te valora, y podrías trabajar 80 horas a la semana sintiéndote genial. El tiempo no es el problema; es la cultura en la que pasas ese tiempo. La clave está en construir una cultura de dignidad, respeto, afirmación y cuidado, donde no se tome a las personas por sentado y se celebre su esfuerzo.

A lo largo de las páginas del libro habla de poner a los empleados y clientes en el centro de las decisiones. ¿Podría compartir alguna estrategia que implementó en su carrera para fomentar un ambiente de trabajo equitativo, prevenir el agotamiento y motivar al equipo?

Creo firmemente en lo que llamo la hospitalidad irracional: un enfoque obsesivo no solo en el producto, sino también en las relaciones personales. En un gran restaurante, cada plato está perfeccionado hasta el último detalle; aplicar ese mismo nivel de dedicación a la cultura del equipo puede transformar el ambiente laboral. Por ejemplo, soy un gran defensor de los 30 minutos previos al servicio, lo que algunos llaman el briefing [breve reunión que tiene lugar en los restaurantes antes de los servicios]. Este momento puede marcar una gran diferencia dependiendo de cómo lo manejes. No se trata solo de dar instrucciones como: “Hoy tenemos bogavante en el menú, y ayer lo hicisteis fatal; espero que hoy lo hagáis mejor”. En lugar de eso, puedes usar ese tiempo para inspirar a tu equipo, destacar lo que hicieron bien el día anterior y motivarlos para el día que viene.

Es crucial ser muy intencional en cada interacción como líder. Tus palabras tienen un impacto profundo: pueden elevar a tu equipo o desmotivarlos. La crítica constructiva es importante, pero también lo es el reconocimiento. Además, es esencial que los líderes permitan a los empleados ser humanos. Un liderazgo efectivo también pasa por asegurarte de que tu equipo tenga las herramientas necesarias para hacer bien su trabajo. Un entorno desorganizado genera frustración y agotamiento. El equilibrio está en cuidar tanto de las personas como del producto, en ser tan intencional con la cultura del equipo como con el menú que servimos.

Si tuvieras que describir tu estilo de liderazgo en pocas palabras, ¿cómo lo definirías?

Si tuviera que resumirlo en pocas palabras, diría que mi estilo de liderazgo es el que he mencionado antes: hospitalidad irracional. Esto significa ser creativo e intencional de manera implacable en la búsqueda de relaciones personales, ya sea con el equipo o con los clientes. No importa si es una relación con las personas con las que trabajas o con las que sirves, la misma idea se aplica a ambas. Como líder, es fundamental ser compasivo, comprensivo y dar apoyo. Y la palabra “irracional” aquí implica que vas a hacer lo que sea necesario para lograr esos objetivos. Vas a poner mucha intención en lograr que todo salga bien, no porque sea fácil, sino porque es lo correcto. 

¿Qué opina sobre el sistema de propinas en Estados Unidos y otros países? ¿Lo considera justo o sostenible a largo plazo?

Bueno, creo que el sistema de propinas, como está planteado ahora, no es sostenible a largo plazo. En mi caso, cuando aún teníamos Eleven Madison Park, nos deshicimos de las propinas. Decidimos aumentar los precios en un 25% para que el dinero destinado al equipo saliera de la cuenta del restaurante. Esto funcionó porque teníamos una clientela que estaba dispuesta a pagar por la experiencia. Sin embargo, en muchos lugares, si intentas quitar las propinas, la gente no lo entiende, y el negocio sufre.

La realidad es que las propinas están muy arraigadas en la cultura, y va a ser muy difícil cambiar eso. A pesar de todo, mi motivación para eliminar las propinas era doble: quería asegurarme de que mi equipo recibiera siempre una buena compensación, independientemente de cómo estuviera funcionando el restaurante en un día determinado. Además, creía que esto le daba al restaurante un aire más profesional, porque el personal ya no estaba motivado por una propina extra, sino por hacer lo mejor posible para los clientes. Pero, sinceramente, creo que el sistema de propinas no va a cambiar de manera fundamental en el futuro, porque está demasiado arraigado en la cultura y las expectativas de los clientes.

Durante la pandemia, muchas de las vulnerabilidades del sector de la restauración quedaron al descubierto. ¿Qué cambios considera necesarios en el modelo de trabajo de los restaurantes para que sean más resilientes ante eventos como este?

En ese momento muchos restaurantes tuvieron que adaptarse rápidamente y encontrar formas alternativas de generar ingresos. Algunos se volcaron en cocinas fantasmas, comida a domicilio, o clubs de vino. Me encanta que muchos de esos restaurantes sigan con esos modelos ahora. La pandemia, a pesar de lo difícil que fue, mostró que la adversidad puede traer innovación. Los restaurantes se dieron cuenta de que si podían mantenerse a flote durante esos tiempos difíciles, podrían estar en una posición aún más fuerte cuando todo volviera a la normalidad. Por ejemplo, en Nueva York, la ciudad permitió que los restaurantes colocaran mesas en las calles, y muchas de esas medidas siguen vigentes hoy en día. Los restaurantes que antes tenían 60 asientos ahora tienen 80. Como dice mi padre, “la adversidad es una cosa terrible para desperdiciar”. Si aprendes a adaptarte durante los momentos difíciles, cuando las cosas mejoran, las oportunidades crecen.

En Madrid también sucedió algo similar, se permitió que los restaurantes ampliaran su aforo al ocupar las plazas de estacionamiento. Pero esta medida fue revertida después de la pandemia, lo cual fue un golpe para muchos restaurantes que se habían acostumbrado a contar con ese espacio adicional. 

Me da pena escuchar que se haya revertido. Una de las lecciones más importantes que los restaurantes deben aprender de la pandemia es la importancia de unirse y organizarse. Muchas industrias tienen lobbies que representan sus intereses, pero los restaurantes, especialmente los independientes, no tenían esa representación. A través de la pandemia, por primera vez, los restauradores se unieron para abogar por sus derechos. Yo mismo fui a la Casa Blanca para hablar en nombre de los restaurantes independientes. Aprendimos que, si no te organizas para defender tus intereses, nadie lo hará por ti. Los hosteleros de España deberían pensar en eso, en organizarse.

En su libro habla de detalles “insensatos” que pueden transformar la experiencia del cliente. ¿Cómo se logra el equilibrio entre la generosidad que fomenta esos momentos memorables y las restricciones prácticas del negocio, como presupuestos o tiempos ajustados?

Siempre le decía a mi equipo: “No destroces una historia con los hechos”. Lo que quiero decir es que, si tienes una buena idea, pero no funciona tal y como la imaginaste, siempre hay una manera de adaptarla para que funcione. En un momento, tuvimos un problema con la cocina porque los platos eran tan complejos que no podíamos hacer un segundo turno. Pero encontramos una solución creativa: organizamos un tour por la cocina, lo que permitió que los clientes tuvieran una experiencia más enriquecedora sin afectar la calidad de la comida o el tiempo del servicio. A veces, la limitación es lo que inspira la creatividad. Con menos recursos, podemos ser más ingeniosos. Y a veces, cuando te das cuenta de que te has pasado de la raya, sabes cuándo recoger cable y hacerlo de una manera más eficiente.

Guidara interviene en una charla de presentación de su libro.

¿Qué pasa cuando un gesto extraordinario, como regalar trineos de nieve a una familia para que vivan una experiencia única, no sale como se esperaba? ¿Cómo se gestionan esas situaciones?

Tienes razón, no todo sale como uno espera. Y es importante que no nos frustremos cuando las cosas no funcionan. Muchas veces nos enfocamos tanto en que todo salga bien, que dejamos de hacer cosas geniales por miedo a que algo salga mal. A mí me parece que lo más valioso es intentar, y si algo no funciona, que se note el esfuerzo. Si un cliente no tiene tiempo para disfrutar del gesto, aun así, lo importante es que sientan que te importan, que intentaste hacer algo especial para ellos.

Y luego, hay ocasiones en las que las cosas simplemente no funcionan por más que lo intentes. A veces el cliente incluso se puede sentir ofendido. Afortunadamente, cuando eso pasa, puede convertirse en una oportunidad. Como decía mi mentor, Danny Meyer, “el camino al éxito está pavimentado con errores bien llevados”. Algunos de mis clientes más leales eran los que, al principio, cometimos errores con ellos, pero el modo en que los resolvimos hizo que se sintieran más conectados con nosotros. 

En un momento en el que cada vez hay más listas (50 Best, OAD, Michelin…) cada una con sus propios criterios, que suelen ser bastante opacos, ¿sigue teniendo sentido estar en estas listas? ¿Qué papel juegan ahora las agencias de comunicación para entrar en esas listas? ¿Hay atajos?

Creo que ahora esas listas tienen menos peso del que tenían antes. Si tenías una estrella Michelin antes, llenabas todos los días. Hoy hay tantas listas que ninguna tiene el mismo impacto individual que solían tener. Y eso se agrava con el cambio en la forma en que consumimos información. Ya no solo leemos los grandes medios, sino que estamos inmersos en las redes sociales, TikTok, Instagram, newsletters… La gente busca saber sobre un restaurante no solo en la lista de Michelin, sino en todas esas plataformas. Por eso, las relaciones públicas y el marketing son más importantes que nunca. Necesitamos ayuda para que nos ayuden a navegar entre tantas fuentes de información. No importa lo bueno que sea un restaurante, si nadie sabe de él, no va a tener éxito.

En cuanto a las redes sociales, parece que han cambiado las expectativas de los comensales y han eliminado parte del misterio de lo que sucede dentro de un restaurante. ¿Qué opina de este cambio? ¿Cree que los influencers gastronómicos son aliados o han perjudicado al sector?

Es un poco de las dos cosas. Los influencers ayudan a que más gente conozca un restaurante, lo cual es positivo. Pero, por otro lado, también le quitan la sorpresa al cliente. Si ya sabes todos los trucos antes de ver el show, el espectáculo pierde parte de su magia. Y eso pasa con los restaurantes. Lo que realmente importa es que el cliente se sienta bienvenido, cuidado, que sienta que pertenece a ese lugar. Si te sientes querido cuando entras en un restaurante, esa sensación va a ser más poderosa que cualquier truco de marketing o campaña en redes sociales. Es por eso por lo que la hospitalidad lo es todo. Aunque las redes sociales puedan hacer que un lugar pierda algo de misterio, si el cliente siente que lo cuidas, lo más probable es que regrese.